Centricidade no cliente

Centricidade no cliente

Publicado em Tempo de leitura: 6 minutos

Estamos habituados a ouvir dizer que o cliente tem sempre razão mas há quem defenda o contrário. Uma das vozes discordantes pertence a Peter Fader, professor de marketing na Wharton School (Universidade da Pennsylvania) e co-director da Wharton Customer Analytics Initiative, que proclama a celebração da heterogeneidade através de uma estratégia que ele apelida de “customer centricity“.

Somos todos diferentes uns dos outros

No contexto da centricidade no cliente, celebrar a heterogeneidade significa que o cliente médio não existe e que devemos aceitar as suas diferenças. E se os clientes não são todos iguais, as empresas devem reconhecer que alguns são mais importantes do que outros.
Naturalmente, a importância do cliente é sinónimo de mais valor para as empresas. Deste modo, para os clientes com mais valor, as empresas devem criar produtos e serviços de excelência onde todos os pormenores contribuem para a criação de uma experiência superior. Aos outros clientes, aqueles que têm um valor inferior para as empresas, a alocação de recursos para a satisfação das suas necessidades deve ser menor.

O reembolso da Nordstrom

Há uma história sobre a Nordstrom, uma rede de lojas de roupas, sapatos e acessórios de beleza norte-americana, que é, no mínimo, curiosa. Em 1975, um cliente terá ido à loja de Fairbanks (no Alasca) para devolver um produto e receber o seu dinheiro de volta. Até aqui, nada de extraordinário. No entanto, acontece que o produto em questão era um conjunto de pneus, algo que a Nordstrom não vendia e, surpreendentemente, a loja não terá hesitado muito em aceitar o produto e reembolsar o cliente.

Diz-se que, anteriormente, havia no local uma loja de peças e acessórios para automóveis e que terá sido aí que os pneus foram comprados. Entretanto, essa loja fechou e a Nordstrom ocupou o seu lugar. A pessoa que quis devolver os pneus não se apercebeu da mudança, entrou na Nordstrom e, em nome da qualidade do atendimento, a empresa acabou por ficar com o conjunto de pneus.

A veracidade da história carece de uma fonte fidedigna mas serve para ilustrar a lendária orientação para o cliente da Nordstrom. Servir com “pompa e circunstância” todos os clientes de uma empresa pode ser uma estratégia tentadora mas será que o retorno do investimento compensará os recursos materiais, humanos e financeiros utilizados?

Como calcular o valor do cliente?

Se a importância dos clientes de uma empresa não é igual, é legítimo perguntarmos de que forma podemos calcular o seu valor.

Normalmente, as empresas estão habituadas a fazer uma análise retrospectiva com base em indicadores que podem ser da última semana, mês ou ano e, por isso, são frequentes categorias tais como: “os 10 clientes que mais compraram este ano” ou “os clientes que fizeram compras acima de um determinado valor nos últimos 30 dias”. No entanto, para Peter Fader, o problema destes indicadores é que eles estão desfasados do verdadeiro objectivo de uma empresa: assegurar a sua rentabilidade e o seu desenvolvimento a longo prazo. Isto significa que em vez de se focarem no futuro, as empresas mantêm-se “presas ao passado”.
A solução passa, deste modo, pela previsão da rentabilidade do cliente no futuro, ou seja, pelo cálculo do valor que ele irá gerar, a longo prazo, para a empresa (Customer Lifetime Value, em inglês).

Os modelos de previsão utilizados podem variar em função de factores tais como a dimensão e a complexidade dos dados mas existe um denominador em comum: a tecnologia necessária para o armazenamento e tratamento de dados está ao alcance de praticamente todas as empresas. Quer seja através de soluções especializadas na criação de perfis detalhados (os conhecidos CRM – Customer Relationship Management) ou através da implementação de outro tipo de Sistema de Informação Personalizado, qualquer empresa pode e deve munir-se de toda a informação que está ao seu dispor para conhecer melhor os seus clientes e determinar o seu valor a médio e longo prazo.

Vamos imaginar o seguinte cenário: alguns clientes da classe executiva de uma determinada companhia aérea decidem tirar um MBA.
O principal impacto deste acontecimento vai consistir no facto destas pessoas voarem menos do que o habitual durante esse período de tempo. Mais tarde, quando tiverem concluído o MBA, estes clientes vão voltar a voar com a mesma frequência mas como os indicadores dos últimos meses esteve abaixo dos requisitos, eles terão, provavelmente, perdidos alguns benefícios e regalias. Se, por outro lado, a companhia aérea tiver a capacidade de identificar o motivo que levou à diminuição do número de voos realizados por parte dos clientes que decidiram frequentar um MBA, será também possível estimar que o número de voos realizados volte a subir após a conclusão dos estudos. Inclusivamente, será expectável que, com um MBA, as viagens de negócios sejam mais frequentes do que anteriormente.
Considerando o valor futuro dos seus clientes, a companhia aérea estará em condições de, não só manter os benefícios e regalias durante todo o período de tempo, mas também de apresentar propostas adicionais adequadas às futuras novas necessidades dos seus clientes.

A centricidade no cliente

Depois de apresentar alguns pressupostos inerentes à centricidade do consumidor, é altura de definir o conceito.

A centricidade do consumidor é uma estratégia que alinha o desenvolvimento e a oferta dos produtos e serviços de uma empresa com as necessidades actuais e futuras de um conjunto pré-selecionado de clientes com o objectivo de maximizar, a longo prazo, o seu valor financeiro para a empresa.

Esta definição pertence a Peter Fader e sintetiza, na perfeição, tudo o que foi apresentado até agora. Por um lado, pega-se num conceito que não é novo, a segmentação, para dizer que os clientes não são todos iguais e que apenas alguns deles merecem o empenho máximo das empresas na satisfação das suas necessidades. Obviamente, isto não quer dizer que os outros clientes tenham de ser menosprezados ou ignorados mas sim que os produtos e serviços entregues devem ser proporcionais ao valor dos clientes a quem se destinam. Por outro lado, o cálculo deste valor não deve ser realizado com base em indicadores passados mas sim através da previsão do lucro que pode ser obtido com cada um deles.

Recuperando a história da Nordstrom, o que seria diferente à luz da centricidade no cliente?
A partir do momento em que o cliente que pretendia devolver os pneus e ser reembolsado do seu valor fosse identificado por um colaborador da empresa, a Nordstrom seria capaz de aceder ao seu Customer Lifetime Value. Se este valor fosse superior ao valor dos pneus, a empresa poderia estender o tapete vermelho aos pés do cliente, aceitar a devolução os pneus e proceder ao reembolso do seu valor porque, no futuro, ela iria acabar por lucrar com esse cliente. Se, por outro lado, o valor futuro do cliente fosse inferior ao custo dos pneus, a melhor opção seria recusar o reembolso dos pneus porque, no final, a empresa acabaria por perder dinheiro.

Em resumo

Numa altura em que se fala tanto de big data, acredito que a centricidade no cliente pode realmente contribuir para a diferenciação das empresas.
Actualmente, um produto ou serviço pode ser facilmente copiado pela concorrência mas a informação que uma empresa recolhe, analisa e usa em diversas situações e contextos é mais difícil de replicar. E quando essa informação é usada para oferecer, a um conjunto de clientes, um produto ou serviço personalizado e adequado às suas expectativas, presentes e futuras, transforma-se em algo poderoso.

Infelizmente, a expressão “centricidade no cliente” (“customer centricity“) é, muitas vezes, usada como sinónimo de orientação para o cliente (“customer focus“) mas tal não corresponde à realidade. Para Peter Fader, empresas como a Apple, a Walmart e a Starbucks podem ser “customer friendly” mas não são “customer centric“. Porquê? Porque ser-se “customer centric” não significa fazer tudo o que for possível para agradar qualquer cliente e, em certas ocasiões, mesmo quando o cliente acha que tem razão, a empresa tem de lhe dizer “não”.

Se quiser saber mais sobre a centricidade do consumidor, sugiro a leitura do livro Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage. Outro recurso interessante é o curso An Introduction to Marketing, um MOOC (Massive Open Online Course) promovido pelo Coursera e pela Wharton School. O segundo módulo deste curso incide sobre a centricidade no cliente e é apresentado pelo próprio Peter Fader.

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